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SERIE “Eté d’entrepreneurs : conseils d’expert” 2/3. Pour passer un bel été sous le signe de l’entrepreneuriat, Les Echos Entrepreneurs vous proposent des conseils et extraits d’ouvrage d’experts. Dans ce deuxième volet, zoom sur le business développement.
Rencontre avec Catherine de Géry, Doyen du corps professoral de Novancia qui a coordonné l’ouvrage « Objectif Business Développement »*
– Quels ouvrages conseilleriez-vous à un (futur) entrepreneur ?
Pour sortir des sentiers battus, je conseillerais volontiers de lire “Stratégie océan bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques” de W. Chan Kim et Renée Mauborgne (Village mondial), et “L’insolite, moteur d’innovation : Être hors tendance pour être fort” d’Anne Brunet-Mbappe (Dunod). Ces deux ouvrages vous pousseront à vous projeter vers d’autres horizons, à explorer d’autres terrains de jeux !
-Un film, une exposition pour les entrepreneurs cet été ?
Le Musée des Arts et Métiers ! Vous pouvez également profiter des vacances pour pousser les portes des entreprises locales ou de Fab Lab, qui peuvent être sources d’inspiration ; vous rendre sur les marchés, discuter avec des démonstrateurs… tout ce qui suscite votre curiosité !
-Les vacances idéales d’un entrepreneur : à quoi devraient-elles ressembler ?
Profitez-en pour rompre avec votre cadre de vie et vos cadres d’analyse. Allez à la rencontre des autres, profitez de toutes les rencontres pour échanger, croiser les points de vue, observez votre environnement. Refaites le monde et surtout faites le refaire à ceux qui vous entourent ! C’est en écoutant et en vous entourant d’autres talents que vous découvrirez de nouvelles opportunités.
-Un dernier conseil pour un été de créateur d’entreprise ?
Explorer le champ des possibles et de ce qui vous paraît impossible. Laissez vagabonder votre esprit, lâchez prise ! Car comme dit la chanson « prendre du recul, c’est prendre de l’élan » !
Lectures d’été : découvrez un extrait d’ « Objectif Business Développement. Dans la peau des business développeurs »* :
Mettre en place une stratégie de Business Développement, au service d’une orientation marché et d’une orientation produit des entreprises
Dans un contexte de baisse de la compétitivité de l’économie française, le business development, entendu comme une stratégie de recherche permanente d’opportunités conduisant à la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, apparaît comme une stratégie adaptée à l’amélioration de la compétitivité prix mais également hors prix de nos entreprises.
Le business development permet en effet de combiner les compétences techniques et commerciales afin de détecter de nouvelles opportunités de croissance.
Le déploiement d’une approche business development permet de dépasser l’approche fonctionnelle de l’entreprise et de faire travailler conjointement la R&D, le marketing et le service commercial. L’entreprise doit ainsi favoriser la créativité et la prise de risque afin de faire flèche de tout bois. Mais cela nécessite aussi de modifier l’approche actuelle de la stratégie.
3.1. Développer une nouvelle vision de la stratégie
En Europe, la vision de la stratégie s’appuie traditionnellement sur la philosophie grecque qui propose de passer d’un modèle à son application. Or nos concurrents, en particulier asiatiques, ont une tout autre approche de la stratégie basée sur la philosophie chinoise, qui favorise la recherche des occasions et des opportunités ; le stratège est alors dans une posture de résolution de problème émanant du marché (Picq, 2011).
Jullien (2009) a également souligné la divergence entre les deux conceptions de l’efficacité et de la stratégie, avec d’un côté une conception occidentale d’origine grecque de l’efficacité, et de l’autre, une conception chinoise de l’efficacité et de la stratégie pour laquelle le stratège est appelé à déterminer, dans une situation, des potentialités et à les exploiter. Cette deuxième approche plus ouverte aux opportunités est davantage orientée vers la création d’idées nouvelles.
Nous retrouvons ici ce qui fonde l’opposition entre l’approche fordiste et l’approche toyotiste. Or la France connaît ainsi depuis les années quatre-vingt une certaine difficulté à passer d’une économie de l’offre (fordisme) à une économie de la demande (toyotisme), et ainsi à « penser à l’envers » (Coriat, 1991).
3.2. Combiner les compétences techniques et commerciales au service du business development
Afin de faire face à la concurrence internationale, et gagner en agilité et rapidité, les entreprises françaises doivent être capables de suivre deux démarches.
La première consiste à adopter une posture de veille scientifique, ce qui suppose une recherche permanente d’innovations d’exploration dans une situation d’incertitude maximale, et donc une incapacité à raisonner par rapport à l’existant.
Pour ce faire, il convient de faire travailler en équipe des chercheurs et des ingénieurs, et de les accompagner de business developers ayant une sensibilité forte aux produits innovants pour rapprocher l’invention du marché. On procède de manière itérative pour apporter les ajustements sociotechniques nécessaires à la transformation de l’invention en innovation. La seconde démarche consiste à savoir saisir les évolutions du marché grâce à des équipes composées en majorité de business developers ayant une forte sensibilité marketing, et des chercheurs et ingénieurs capables de prendre en compte l’évolution du marché pour adapter et faire évoluer leur offre.
Pour mener à bien cette stratégie de business development, l’entreprise s’appuiera sur des business developers orientés marché avec une dominante de compétences commerciales et une bonne sensibilité produits, mais il lui faudra aussi recourir à des business developers orientés produit avec une dominante de compétences techniques complétées d’une sensibilité commerciale. La répartition des investissements entre le business development orienté produit et le business development orienté marché dépend toutefois du secteur d’activité et du type de produits ou services constituant l’offre (produits technologiquement innovants, produits de consommation courante, services de proximité, services aux entreprises etc).